Cyfryzacja w firmach mocno przyspieszyła w czasach pandemii. Napędzana jest przez dwie potężne siły. Pierwsza z nich to zachowania konsumentów, którzy generują finansowe rekordy cyfrowym gigantom. Drugi bodziec wynika w dużej mierze z efektów tego pierwszego – to gigifikacja pracy: wzorce działania organizacji platformowych rozprzestrzeniają się w praktycznie wszystkich branżach.
Amazon czy Uber są przez znaczną część zarządzających i właścicieli traktowani jako biznesowy punkt odniesienia i wzorzec działania. W ten sposób tworzy się nowa popandemiczna normalność dla pracujących. Raczej niewiele w niej miejsca na dobrą, satysfakcjonującą pracę.
O wpływie cyfryzacji na miejsce pracy pisze i mówi się coraz więcej. W większości przypadków wychodzi się już poza marketingowe slogany o tym, że pracownicy dzięki nowym rozwiązaniom będą wykonywali mniej ciężkiej pracy, którą przejmą maszyny i sztuczna inteligencja, a w zamian będą mogli skupić się na kreatywności i innowacyjności. Coraz więcej światła rzuca się na ciemną stronę cyfryzacji i jej negatywny wpływ na środowisko pracy. Opisałem te zjawiska w artykule, który ukazał się w bieżącym numerze „Nowego Obywatela”:
• rosnący nacisk na totalny cyfrowy nadzór w zarządzaniu,
• przejęcie ludzkich działań zarządczych przez aplikacje (zarządzanie algorytmiczne),
• nieograniczone przechwytywanie i wykorzystanie cyfrowych danych pracowników,
• dehumanizację pracy i alienację pracownika w cyfrowym tayloryzmie.
Pandemia stworzyła doskonałe warunki do wprowadzania nowych technologii cyfrowych. Zwiększono zakres monitoringu, chcąc ograniczyć rozprzestrzenianie się wirusa w miejscu pracy. Wprowadzono m.in. kamery termowizyjne, gromadzenie danych o zdrowiu pracowników, aplikacje do mierzenia dystansu pomiędzy pracownikami. Pracujący zdalnie lub hybrydowo zaczęli intensywnie korzystać z aplikacji do telekonferencji, a ich szefowie zaczęli interesować się narzędziami do monitoringu pracy zdalnej.
Wszystko to stworzyło doskonałe możliwości do rozwoju zarządzania algorytmicznego: coraz więcej gromadzonych danych można wykorzystywać na coraz więcej sposobów. Brak regulacji w tym obszarze pozwala na wiele, w rezultacie deweloperzy w firmach IT zostali zarzuceni pracą nad sposobami wykorzystania danych pozyskiwanych na wszelkie możliwe sposoby.
Wszystko to tworzy przyszłość pracy, której elementy są już dobrze znane: „Techniki i narzędzia gospodarki platformowej rozprzestrzeniły się znacząco poza pracę typu »gig work«, przynosząc szeroką gigifikację i restrukturyzację miejsc zatrudnienia, zachowań i relacji, pracy i wspólnot.
Tworzy to środowisko niemal totalnego nadzoru, zbierania i obróbki danych dotyczących prawie każdego aspektu działania w pracy, w czasie rzeczywistym. Jest to wykorzystywane do ukierunkowania ludzi do wykonywania większej liczby zadań w mniejszym czasie, intensyfikując ich pracę. Standardy ustanowione przez system są następnie wykorzystywane do oceny i zarządzania wynikami, nagradzania bądź karania pracowników oraz do dawania lub blokowania dostępu do stabilnych umów o pracę” [1].
Jeśli chodzi o pracę, wchodzimy w Erę Amazońską, jak obecne czasy nazwano w raporcie Institute for the Future of Work (IFIW). Spróbujmy opisać tę nową normalność.
Amazon jako wzór
Firma Bezosa jest jednym z największych wygranych czasów pandemii. Potężne, kilkudziesięcioprocentowe wzrosty obrotów na pewno działają inspirująco na właścicieli i menedżerów innych firm. Inaczej jednak wygląda spojrzenie na Amazon jako na miejsce pracy, które raczej tylko połowicznie odpowiada sloganowi tej firmy: Work hard, have fun – Pracuj ciężko, baw się dobrze.
W 2020 r. liczba wypadków w pracy była w Amazonie o 80% wyższa od średniej dla branży magazynowej. Prawie 6 wypadków na 100 pracowników skutkowało średnio 46 dniami niezdolności do pracy. Bezpośrednią przyczyną jest oczywiście monotonna, ciężka praca fizyczna, którą wymuszają wyśrubowane normy efektywności, regulowane przez zarządzanie algorytmiczne. Praca przyszłości a’la Amazon wygląda z perspektywy pracownika mniej więcej tak:
„W typowy dzień pracy Rina ciągle styka się z systemami śledzącymi jej ruch, czas i ciało. Przy wejściu do centrum oceniane jest jej zdrowie. […] Po wejściu do magazynu Rina dokonuje strategicznej decyzji o tym, gdzie zjeść lunch. Dla pracowników ogromnego centrum dystrybucji minuty i sekundy mogą mieć kluczowe znaczenie. Szuka pokoju socjalnego, który jest tylko trzy lub cztery minuty spacerem od jej stanowiska. Wybór niewłaściwego pokoju, na przykład oddalonego o siedem minut, może pożreć połowę jej trzydziestominutowej przerwy. Na swoim stanowisku Rina rozpoczyna pracę, logując się do systemu komputerowego, który generuje dla niej wskaźnik produktywności. Wie, że jest monitorowana, ponieważ monitor przed nią informuje ją, w jakim tempie pracuje. Menedżerowie również stale skanują monitory, aby upewnić się, że pracownicy robią wynik. Rina nie jest pewna, ale wierzy, że kamery wokół obiektu – albo z opcją automatycznego monitoringu, albo z kontrolą człowieka – są drugim poziomem nadzoru. W środku jest również obserwowana przez kontrolerów, ludzi mających za zadanie upewnić się, że personel wykonuje swoją pracę i utrzymuje co najmniej 6 stóp odległości od siebie. Rina mówi, że w nowszych zakładach Amazon używa urządzeń elektronicznych, aby informować pracowników, czy zbliżają się do siebie zbyt blisko” [2].
Cyfryzacja i zarządzanie algorytmiczne pozwoliły Amazonowi wyśrubować normy efektywności do poziomu, który staje się szkodliwy dla zdrowia pracowników. Tak wygląda realizacja korporacyjnego hasła „Work hard”. Ostatnie miesiące to również medialne kampanie firmy, pełne haseł typu „Zdrowie i bezpieczeństwo pracowników było od pierwszego dnia priorytetem Amazona”, mające pokazać dbałość o dobrostan pracowników, czego ukoronowaniem była kolejna cyfrowa innowacja: AmaZen. Jest to mała budka w środku magazynu, w której zmęczony pracownik może odbywać praktyki mindfulness, oglądając krótkie filmiki, przedstawiające działania mające poprawić samopoczucie. „Pracuj ciężko, baw się dobrze”.
Nawet jeśli Amazon nie byłby bezpośrednim źródłem inspiracji dla innych firm, gdzie pracownicy wykonują prace fizyczne, to na pewno zarządzanie algorytmiczne powiązane z cyfrowym monitorowaniem efektywności staje się normą na podobnych stanowiskach pracy. W takim środowisku zanikają relacje pomiędzy pracownikami, skutecznie ograniczane również aplikacjami zmuszającymi do utrzymywania odpowiedniego dystansu (oprócz Amazona, także Ford wprowadził taką aplikację dla pracowników produkcji).
W ciągu ostatnich tygodni, przy okazji konferencji czy seminariów na temat przyszłości pracy, obraz Charliego Chaplina z „Modern Times” był przywoływany przez różnych prelegentów kilka razy. Nic dziwnego, w Erze Amazońskiej nowe są tylko narzędzia cyfrowe, a same założenia są wzięte prosto z początków zarządzania naukowego, co dla człowieka w pracy nie oznacza nic dobrego.
Praca w organizacjach platformowych
Gigifikacja pracy ma swoje korzenie w organizacjach platformowych. W tym przypadku trudno mówić o jakiejś nowej normalności, skoro praca od początku była tam projektowana w taki sposób, aby wykonujący ją nie miał w ogóle praw pracowniczych, występując jako „świadczący usługę” przy wykorzystaniu aplikacji.
Model funkcjonowania Ubera, Glovo czy innej tego typu korporacji, stał się wzorem dla firm kurierskich i powoli staje się wzorem dla branży handlowej: „Przeszliśmy restrukturyzację, wszystko się zmienia i wpływa to na umowy, więc jest się bardziej elastycznym. Widzę to tak, że w ciągu 5-10 lat to będzie coś w rodzaju firmy z główną grupą pracowników i mnóstwem podwykonawców” – jak określił to pracownik wspomnianej branży w cytowanym wcześniej raporcie Institute for the Future of Work.
W kontekście tego typu organizacji przyszłość może oznaczać walkę pracowników o swoje prawa. Ostatnie miesiące przynoszą kilka ciekawych zdarzeń, które mogą wskazywać kierunek. Po uznaniu w lutym bieżącego roku przez brytyjski Sąd Najwyższy, że kierowcy Ubera mają prawa pracownicze, korporacja zaczęła zbierać roszczenia pracowników, wynikające z braku takiego traktowania w przeszłości. Wcześniej podobny wyrok dotyczył kurierów Glovo w Hiszpanii. Przygotowywana dyrektywa unijna, dotycząca zastosowania sztucznej inteligencji, w kontekście pracy wymienia również samozatrudnionych działających w ramach platform cyfrowych.
W Polsce w tym kontekście mieliśmy pod koniec kwietnia strajk kurierów Glovo, na który korporacja zareagowała usunięciem strajkujących z platformy. Taka pokazowa reakcja najlepiej obrazuje asymetrię relacji pomiędzy organizacją platformową a pracownikami, którzy na jej rzecz pracują. Korporacje platformowe wykorzystują swoją władzę na dwa sposoby:
• arbitralnie ustalając warunki współpracy, zmieniając stawki, obszary działania etc. (jednostronna decyzyjność),
• uniemożliwiając krytykę i wymianę niepożądanych dla siebie informacji (blokowanie komunikacji).
W przypadku Glovo klarownie widać było wykorzystanie przez firmę obydwu zakresów władzy. W ten sposób maksymalizowane są interesy firmy, bez uwzględnienia interesów pracowników, którzy nie mają praw decyzyjnych (poza korzystaniem z aplikacji) oraz możliwości normalnej komunikacji z zatrudniającym. Nowa normalność w tym przypadku musi oznaczać prawa pracownicze dla pracujących.
Hybrydowa praca biurowa
Co prawda skala pracy zdalnej w Polsce nie wydaje się tak duża, jak częstotliwość jej wspominania w mediach elektronicznych w czasie pandemii, ale wszystko wskazuje na to, że to właśnie praca hybrydowa stanie się nowym standardem w przypadku pracowników biurowych. Tak zresztą wyglądała w ostatnich miesiącach rzeczywistość zdecydowanej większości takich pracowników. Według raportu ING 38% badanych pracuje w zawodach umożliwiających pracę z domu i jedynie 8% z tej grupy nie pracowało zdalnie w drugiej połowie 2020 roku, a 1/3 funkcjonowała zawodowo w taki sposób przez większość czasu [3].
Rozwiązanie hybrydowe pozwala na ograniczenie szkodliwych skutków pracy zdalnej, o których w swoim raporcie wspominał nawet Microsoft: intensywność wykorzystywania cyfrowych mediów od początków pandemii prowadzić może do stanu cyfrowego wycieńczenia. Wielokrotnie zwiększa się liczba spotkań on-line, przy jednoczesnym zmniejszeniu intensywności komunikacji w zespołach. Wydłuża się czas dostępności pracownika mierzony czasem od wysłania pierwszej do ostatniej wiadomości.
Nic dziwnego, że dla pracujących istotne staje się „prawo do odłączenia”. Takie regulacje są niezbędne dla dookreślenia relacji pracowniczych w kontekście pracy z domu.
Następnym obszarem, definiującym nową normalność w pracy biurowej, jest ciągły nadzór. Rozwój pracy zdalnej napędza wdrażanie narzędzi monitorowania efektywności pracowników, chociaż cyfrowy nadzór nie jest niczym nowym. Na pewno jest to kluczowy składnik zarządzania algorytmicznego, niezależnie od branży.
Cyfrowy nadzór jako stały składnik pracy wywołuje reakcję pracowników. Ciekawe spostrzeżenia wynikają z badań zrealizowanych wiosną tego roku przez Jana J. Zygmuntowskiego i Nikodema Szewczyka. Cyfrowy nadzór sprzyja poczuciu alienacji pracy oraz przyczynia się do przeciążenia (co opisałem w kontekście Amazona) oraz wypalenia zawodowego. Skala zastosowania monitoringu powoduje, że mierzony nie jest już rzeczywisty efekt pracy, ale raczej prezentacja tego efektu. Pracownicy radzą sobie z ciągłym nadzorem, stosując manipulację wynikami (np. ciągły ruch kursora w celu pozorowania pracy, do czego napisano już nawet specjalny program). Menedżerowie, którzy również korzystają ze zbieranych danych w celu sprawowania funkcji kontrolnej, tak naprawdę są po tej samej stronie, co podwładni. Zarządzanie algorytmiczne i monitoring tworzy więc pole walki „algorytm vs ludzie”.
Dane pracowników
Z monitoringiem związana jest kwestia wykorzystywania zebranych danych. Monitoring to nie tylko bieżący nadzór, to również przerabianie tych danych. Jest to kolejny obszar egzekwowania władzy wobec pracowników, jedynie w małym stopniu opisany od strony prawnej.
Według badań cytowanych w raporcie IFIW, aż 67% pracowników nie ma pojęcia, w jaki sposób wykorzystywane są dane na ich temat, zbierane przez pracodawcę w ramach monitoringu efektywności. Ponad połowa badanych nie ma zaufania co do celów, w jakich pracodawca zbiera dane na ich temat, a 65% nie wie, czy ich dane nie są przekazywane zewnętrznym podmiotom. Własność danych zbieranych w ramach monitoringu, procedury podejmowania decyzji (o premiach, awansach, zwolnieniach) w oparciu o te dane, przedefiniowany obszar prywatności w pracy zdalnej – to obszary niedookreślone w ramach nowej cyfrowej normalności.
W propozycji dyrektywy unijnej takie systemy w miejscu pracy określane są jako ryzykowne: „Systemy sztucznej inteligencji wykorzystywane w obszarze zatrudnienia, zarządzania pracownikami i dostępu do samozatrudnienia, w szczególności do rekrutacji i wyboru kandydatów, do podejmowania decyzji o awansie i rozwiązaniu stosunku pracy oraz do przydzielania zadań, monitorowania lub oceny osób pozostających w umownych stosunkach pracy, należy również klasyfikować jako systemy wysokiego ryzyka, ponieważ systemy te mogą w znacznym stopniu wpływać na przyszłe perspektywy zawodowe i źródła utrzymania tych osób” [4].
Kolejnym krokiem powinno być uznanie tego obszaru jako podlegającego obowiązkowym ustaleniom pomiędzy zatrudniającym a pracownikami. Dotyczy to każdego rodzaju pracy i każdej branży. Ograniczenie gigifikacji pracy wymaga również zmiany asymetrii władzy w kontekście własności danych.
Konsumenci, pracownicy i ich prawa
Coraz więcej pracujących osób odczuwać może negatywny wpływ algorytmicznego zarządzania. W tym samym czasie korzystają z jego efektów jako konsumenci. Powtarzane w tysiącach przekazów marketingowych historyjki o tym, co można załatwić jako kupujący przy pomocy jednego kliknięcia, oddziałują na tyle mocno, że trudno jeszcze połączyć te dwie, jakże odmienne, perspektywy. Coraz częstsze próby opisu sytuacji pracy w tej nowej rzeczywistości i oddolne działania pracowników, którzy w największym stopniu odczuwają negatywne skutki braku barier dla cyfrowego kapitalizmu, organizacji platformowych, być może zaczną spotykać się ze zrozumieniem politycznych decydentów. Ci ostatni też widzą, że to nie oni kontrolują cyfrowych gigantów, skoro cyfrowi giganci mogą wedle uznania i własnych interesów decydować, które polityczne inicjatywy wspierać, a które blokować.
Na pewno nie ma tu co liczyć na zarządzających i właścicieli firm. Dla nich są to szeroko otwarte drzwi do nowej rzeczywistości, która niesie obietnice zysków i jest prawnie niedookreślona. Dlatego eksperymentują z nowymi możliwościami zarządzania algorytmicznego, licząc na wygenerowanie wzrostu. Jeśli teraz nie zostaną wprowadzone ograniczenia dla tych procesów, psujących środowisko pracy, w przyszłości będzie to coraz trudniejsze. W budowaniu nowej cyfrowej normalności dobra praca nie jest priorytetem.
Roman Rostek
Przypisy:
1. The Amazonian Era: How algorithmic systems are eroding good work, Institute for the Future of Work, maj 2021, https://www.ifow.org/publications/the-amazonian-era-how-algorithmic-systems-are-eroding-good-work
2. A. Nguyen, The Constant Boss: Work Under Digital Surveillance, Data And Society, 19 maja 2021, https://datasociety.net/library/the-constant-boss/
3. K. Pogorzelski, Oszczędności Polaków w czasie pandemii. Wyniki międzynarodowego badania Finansowy Barometr ING, maj 2021.
4. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady ustanawiające zharmonizowane przepisy dotyczące sztucznej inteligencji (Akt w Sprawie Sztucznej Inteligencji) i zmieniające niektóre akty ustawodawcze Unii, 21.04.2021 https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:52021PC0206
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz