Pojęcie dyfuzji innowacji (Difussion of Innovations) wprowadził Everett Rogers w 1962. Rogers dokonał segmentacji klientów wg. wzorca (tempa) przyjmowania produktów: od innowatorów, wczesnych adaptujących (naśladowców), wczesnej większości, późnej większości i maruderów.
Każda grupa klientów ma swoją charakterystykę różniącą się poziomem otwartości na nowe rozwiązania, a co za tym idzie czasem ich absorpcji.
Pierwszą grupą klientów są innowatorzy: entuzjaści technologii goniący za nowymi produktami w sposób agresywny, nawet przed uruchomieniem kampanii marketingowych. To niewielka, ale bardzo ważna grupa trendsetterów.
Kolejne grupy to:
* Wcześni naśladowcy. Klienci z drugiego etapu są wczesnymi naśladowcami lub wizjonerami. Tak jak innowatorzy, kupują nowe produkty na wczesnym etapie ich cyklu życia. W przeciwieństwie do innowatorów, wcześni naśladowcy nie są entuzjastami technologii, a raczej ludźmi, którzy doceniają zalety nowego produktu i jego potencjalny wpływ na życie codzienne. Wcześni naśladowcy nie opierają się na dobrze ustalonych referencjach i dlatego są kluczem do otwarcia nowych segmentów rynku.
* Wczesna większość. Trzecia grupa klientów to wczesna większość, która reprezentuje największy skok. Ci klienci mogą utożsamiać się z technologią, lecz ostatecznie kierują się silnym poczuciem praktyczności. Zwykle czekają i patrzą, co stwierdzą
inni, zanim sami podejmą decyzję o zakupie. Udział rynkowy wczesnej większości jest szacowany na jedną trzecią całego segmentu rynkowego.
* Późna większość. Późna większość to klienci, którzy następują po wczesnej większości i mają takie same obawy. W przeciwieństwie jednak do wczesnej większości, nie oceniają wysoko swoich możliwości użycia technologii. W rezultacie czekają,
aż nowy produkt stanie się standardem produkowanym przez znane firmy, które zapewnią wymagany serwis i pomoc techniczną. Udział rynkowy późnej większości jest porównywalny do wczesnej większości, te dwie grupy stanowią około
dwóch trzecich segmentu rynku.
* Maruderzy. Ostatni typ klientów jest nazywany maruderami; oni nie chcą mieć do czynienia z nowymi, zaawansowanymi produktami. Kupują je tylko wtedy, gdy są do tego zmuszeni lub gdy produkt jest częścią innego. Maruderzy nie są generalnie rozważani przy poszukiwaniu docelowych odbiorców.
Jednym z badaczy eksplorujących koncepcję Rogersa był Geoffrey Moore. Moore w swojej słynnej publikacji Crossing the Chasm omówił luki i bariery, które trzeba pokonać, aby przejść od jednej grupy klientów do następnej. Największa luka, nazywana przez niego "przepaścią" istnieje między wczesnymi naśladowcami (early adopters), a wczesną większością. Kiedy firmom udaje się pokonać tę lukę, są już na drodze od produktu marginesowego do produktu głównego nurtu, do jego szerokiego rozwoju i zyskowności.
Jak zauważają autorzy Reinventing Project Management:
Nowości na skalę światową są tworzone w projektach przełomowych. Mogą być przyjmowane tylko przez innowatorów i wczesnych naśladowców. W tych innowacyjnych wysiłkach firmy muszą przekonywać klientów, którzy ich nie używają, ie jest
to rzeczywista szansa na znaczne ulepszenie sposobu, w jaki prowadzą interes lub organizują swoje życie codzienne.
Najpoważniejsze Wyzwanie leży jednak w pokonaniu przepaści i zdobyciu rynku wczesnej większości. Z perspektywy zarządzania projektem, wymaga to zmiany w poziomie innowacyjności z przełomowego na platformowy. Produkty skierowane do wczesnej większości muszą pokonać problemy związane z pierwszą generacją i udowodnić, że od strony praktycznej i ekonomicznej są konkurencyjne dla dużych grup klientów. Aby zmniejszyć koszty produkcji oraz przystosować obsługę określonych nisz, zespoły powinny zaprojektować podstawową platformę, aby umożliwić dalsze ulepszenia i modyfikacje dla rynku późnej większości, jak również łatwe modernizacje w przyszłych produktach przyrostowych.
Nowatorski produkt może stać się standardem, kiedy jego poziom innowacyjności zostanie zredukowany wraz z wzrostem poziomu dojrzałości i rozwojem rynku.
Jakie czynniki wpływają na decyzje klientów o przyjęciu bądź odrzuceniu innowacji?
Pierwszą z nich jest relatywna przewaga w stosunku do poprzednich rozwiązań znanych rynkowi. Kolejna to kompatybilność rozumiana jako stopień, w jakim innowacja może być zaadoptowana do życia odbiorcy, użytkownika produktu. Bardzo dobrym przykładem kompatybilności jest zgodność z poprzednimi standardami - standard telefonii cyfrowej GSM umożliwiał komunikację nie tylko z innymi telefonami GSM, ale także z telefonami stacjonarnymi. Trzecim czynnikiem jest łatwość korzystania z nowego rozwiązania. Im produkt jest prostszy w użyciu, tym szybciej zacznie z niego korzystać jego odbiorca. Ostatnie dwa czynniki to możliwość sprawdzenia, przetestowania innowacji przed dokonaniem adopcji oraz widoczność, czyli stopień, w jakim korzystanie z innowacji jest widoczne dla innych. Ten czynnik ma bardzo duże znaczenie w rozchodzeniu się informacji o innowacji oraz wzbudzaniu zainteresowania i chęci posiadania danego produktu poprzez swego rodzaju pragnienie "dorównania" jej użytkownikom, co może być bardzo ważnym motywem zakupu.
Proces podejmowania decyzji o adopcji/odrzuceniu innowacji sformułowany przez Moore'a składa się z następujących faz: wiedzy (knowledge), perswazji (persuasion), decyzji (decision) (a. odrzucenie (rejection); b. akceptacja (acceptance)), zastosowania (implementation) i utwierdzenia (confirmation) w słuszności powziętej decyzji. Pierwotnie proces Moore'a był bardziej intuicyjny, w większym stopniu przypominając marketingowy model AIDA. W tym ujęciu jego fazy przedstawiały się następująco: świadomość (awareness), zainteresowanie (interest), ocena (evaluation), test (trial), adopcja (adoption).
Źródło: http://bartoszkramek.blogspot.co.uk/2009/10/dyfuzja-innowacji.html
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz