Liczby wyssane z palca

Liczby wyssane z palca

We wtorek wieczorem przyleciałem z powrotem do Waszyngtonu, a w środę poszedłem na następne otwarte posiedzenie komisji. Zeznawał jeden z dyrektorów firmy Thiokol, nazwiskiem Lund. W nocy przed startem Mulloy kazał mu wystąpić w roli dyrektora, a nie inżyniera, więc Lund zmienił stanowisko i mimo że wcześniej nie zgadzał się na lot, przeciwstawił się opinii własnych inżynierów. Właśnie zadawałem mu parę ostrych pytań, gdy poczułem się jak inkwizytor.
Rogers zwracał nam uwagę, że powinniśmy uważać na to, jak postępujemy z ludźmi, których kariery zależą od nas.
-      Trzymamy w dłoni wszystkie atuty - powiedział. - Siedzimy tu sobie na podwyższeniu, a oni tam, na dole. Muszą odpowiadać na nasze pytania, a my na ich - nie.
Nagle przypomniałem sobie to wszystko i poczułem się tak okropnie, że nie mogłem już dłużej wytrzymać. Na kilka dni wróciłem do Kalifornii, żeby się pozbierać.Gdy byłem w Pasadenie, poszedłem do JPL i spotkałem się z Jerry Solomonem i Meemongiem Lee. Badali właśnie płomień, który pojawił się na kilka sekund przed eksplozją głównego zbiornika paliwa, i udało im się wydobyć całą masę szczegółów (JPL ma duże możliwości korekty obrazu telewizyjnego i szerokie doświadczenie po wszystkich misjach planetarnych). Później zabrałem poprawione zdjęcia do Charlie'ego Stevensona i jego ludzi w Centrum Kennedyego.
Gdzieś po drodze ktoś z obsługi przyniósł mi coś do podpisu: stało tam, że moje wydatki wyniosły tyle a tyle, ale nie była to prawda - wydałem więcej. Powiedziałem więc, że kwota nie zgadza się z tym, co w rzeczywistości wydałem.
-      Wiem o tym, proszę pana - odpowiedział facet. - Ale może pan wydać maksymalnie 75 dolarów dziennie na hotel i posiłki.
-      Więc dlaczego zakwaterowaliście mnie w hotelu, który kosztuje 80 albo 90 dolarów za noc, skoro dostaję tylko 75 dolarów na dzień?
-      Zgadzam się z panem, to przykre, ale tak już jest!
Przypomniałem sobie o propozycji przeprowadzki do „dobrego hotelu", którą złożył mi Rogers. O co mu wtedy chodziło? Miałbym płacić więcej?
Jeżeli rząd zwraca się do ciebie z prośbą o poświęcenie czasu i wysiłku (a ty przez to tracisz pieniądze, które możesz zarobić na konsultacjach dla firm), powinien to docenić, a nie oszczędzać na zwrocie poniesionych kosztów. Nie próbuję zarobić na rządzie, ale nie zamierzam też na tym wszystkim tracić! Powiedziałem, że nie podpiszę.
Przyszedł Rogers i obiecał, że wszystko wyjaśni, więc podpisałem. Naprawdę uważam, że starał się załatwić sprawę, ale potem zorientowałem się, że to niemożliwe: gdyby zwracano mi faktycznie poniesione koszty, do tego samego mieliby też oczywiście prawo pozostali członkowie komisji. Wszystko w porządku, lecz oznaczałoby to, że komisja ta jest jedyną, której zwracane są rzeczywiście poniesione wydatki - i wkrótce wszystko by się wydało.
Mają w Nowym Jorku powiedzenie: „Nie można walczyć z ratuszem", co znaczy „niemożliwe". Tym razem było to nawet coś więcej niż ratusz: 75 dolarów dziennie jest stawką zapisaną w prawodawstwie USA! Mogło być ciekawie powalczyć do końca, lecz chyba byłem zbyt zmęczony - nie jestem już tak młody jak kiedyś - i dałem sobie spokój.
Ktoś kiedyś powiedział mi, że członkowie komisji zarabiają po 1000 dolarów dziennie, lecz prawda jest taka, że nasz rząd nie zwraca nawet poniesionych kosztów.
Z początkiem marca, jakiś miesiąc po rozpoczęciu działania komisji, wreszcie podzieliliśmy się na grupy robocze: grupa przygotowania lotu, na czele z Achesonem, Sutter kierował zespołem do spraw projektu, badań i produkcji, generał Kutyna przewodniczył grupie analizy wypadku, a dr Ride stała na czele grupy planowana i nadzoru misji. Ja sam większość czasu spędzałem w grupie Kutyny. Byłem także w grupie Ride, lecz, koniec końców, niewiele dla
niej robiłem.
Grupa generała Kutyny pojechała do pracy do Centrum Lotów Kosmicznych Marshalla w Huntsville w stanie Alabama. Zaraz na początku przyszedł do nas człowiek nazwiskiem Ullian. Jako inspektor do spraw zabezpieczenia ziemi decydował, czy należy wyposażyć prom w ładunki niszczące. (Jeżeli rakieta wymyka się spod kontroli, ładunki te umożliwiają rozsadzenie jej na małe kawałki. Jest to mniej niebezpieczne niż rakieta lecąca samopas, grożąca wybuchem po uderzeniu w ziemię).
Każda rakieta bezzałogowa jest wyposażona w takie ładunki. Ullian powiedział mi, że uległo uszkodzeniu 5 ze 127 rakiet, których lot nadzorował - co oznacza około 4 procent. Wziął te 4 procent i podzielił przez 4, ponieważ założył, że lot załogowy jest bezpieczniejszy od bezzałogowego. Otrzymał prawdopodobieństwo awarii wynoszące 1 procent, co stanowiło wystarczające uzasadnienie do umieszczenia ładunków niszczących. Lecz NASA powiedziała Ullianowi, że prawdopodobieństwo awarii jest bliższe 1 na 105. Próbowałem zrozumieć, co kryje się za tą cyfrą.
-      Powiedział pan 1 na 105?
-      Tak, 1 na 100 000.
-      To oznacza, że moglibyście latać promem codziennie, średnio przez 300 lat do pierwszego wypadku - codziennie jeden lot, przez 300 lat - przecież to czyste szaleństwo!
-      Tak, wiem - odparł Ullian. - W odpowiedzi na wszystkie twierdzenia NASA, że bardziej uważają na loty załogowe, że typowa rakieta nie nadaje się do porównań, i tak dalej, podwyższyłem kwalifikację do 1 na 1000 i założyłem ładunki.
Potem jednak pojawił się nowy problem: sonda Galileusz, wysłana w stronę Jowisza, miała korzystać z energii wytwarzanej przez generator jądrowy. Jeżeli prom wynoszący Galileusza na orbitę miałby awarię, skażeniu radioaktywnemu uległyby spore obszary ziemi. Tak więc spór trwał: NASA obstawała przy 1 na 100 000, a Ullian powtarzał, że w najlepszym razie 1 na 1000.
Opowiedział nam też o problemach, jakie miał z dostępem do szefa nazwiskiem Kingsbury: umawiał się z jego podwładnymi, lecz do samego Kingsbury'ego nie udało mu się dotrzeć i tym samym nie dowiedział się, w jaki sposób NASA doszła do 1 na 100 000. Nie pamiętam szczegółów tej historii, lecz według mnie Ullian we wszystkim postępował rozsądnie.
Żeby stwierdzić, co dokładnie stało się ze złączem, nasz zespół nadzorował testy NASA sprawdzające, jakie ciśnienie może wytrzymać pasta uszczelniająca, itd. Generał Kutyna nie chciał wyciągać pospiesznych wniosków, więc badaliśmy wszystko raz po raz, kontrolując wszystkie dowody i sprawdzając, w jakim stopniu wszystko składa się w jedną całość.
Mieliśmy sporo szczegółowych dyskusji na temat tego, co rzeczywiście wydarzyło się w kilku ostatnich sekundach lotu, lecz nie zwracałem na nie zbyt wiele uwagi. Miałem wrażenie, że pociąg wykoleił się z powodu uszkodzenia torów, a my analizujemy, które wagony rozpadły się najpierw, które potem i dlaczego jeden z nich przewrócił się na bok. Wydawało mi się, że gdy pociąg raz wypadnie z szyn, reszta nie ma specjalnego znaczenia - stało się i już. Zacząłem się nudzić.
Wtedy ułożyłem sobie małą grę: „Wyobraź sobie, że zawiodło coś innego, na przykład silniki główne - a my prowadzimy takie samo intensywne śledztwo jak teraz: czy tak samo odkrylibyśmy stopniowe zaniżanie kryteriów bezpieczeństwa i brak wymiany informacji między szczeblami zarządzania?"
Postanowiłem, że najlepiej będzie, jeżeli zrobię to, co zwykle - dowiem się od inżynierów, jak działa silnik, jakie są zagrożenia, jakie mieli z nim kłopoty, itd. - a wtedy, kiedy tak nafaszeruję się wiadomościami, że będę wiedział, o czym mówię, porozmawiam sobie z każdym, kto będzie miał czelność utrzymywać, że prawdopodobieństwo awarii wynosi 1 do 100 000.
Zapytałem, czy mogę porozmawiać o silnikach z kilkoma technikami. Jeden z facetów powiedział, że w porządku, on to załatwi i czy dziewiąta jutro rano mi odpowiada.
Tym razem przyszło trzech inżynierów, ich zwierzchnik, Lovingood, i kilku pomocników - razem osiem czy dziewięć osób. Wszyscy mieli wielkie grube zeszyty pełne ładnie ułożonych, różnych papierów. Na okładce widniał napis:
MATERIAŁY PRZEKAZANE CZŁONKOWI KOMISJI DOCHODZENIOWEJ RICHARDOWI FEYNMANOWI DNIA TE-TE MARCA 1986.
Widząc to, wykrzyknąłem:
-      Ludzie! Pewnie siedzieliście nad tym całą noc!
-      Nie, wcale nie kosztowało nas to aż tak dużo pracy, po prostu zebraliśmy razem papiery, których używamy przez cały czas.
-      Chciałem tylko porozmawiać z kilkoma inżynierami - powiedziałem. - Jest tyle problemów, nad którymi trzeba się zastanowić, że nie mogę się spodziewać, iż wszyscy tu zostaniecie i poświęcicie mi swój czas.
Lecz tym razem zostali wszyscy.
Lovingood wstał i zaczął mi wszystko objaśniać zgodnie z przyjętym w NASA zwyczajem, z tabelkami i wykresami, które odpowiadały informacjom w mojej księdze - gdzie oczywiście wszystko zaczyna się od „krop".
Nie będę wam zawracał głowy szczegółami, ale chciałem zrozumieć wszystko, co dotyczyło silnika. Zadawałem więc bez przerwy swoje głupawe pytania.
W pewnym momencie Lovingood mówi:
-      Doktorze Feynman, siedzimy już nad tym dwie godziny. Całość ma 123 strony, a my omówiliśmy ledwie 20.
W pierwszej chwili miałem zamiar powiedzieć: „Bez obawy, wcale nie zejdzie nam aż tak długo. Zawsze na początku jestem trochę przymulony i muszę mieć chwilę, żeby się we wszystkim połapać. Pod koniec pójdzie nam znacznie szybciej". Jednak po namyśle powiedziałem:
-      Żeby przyspieszyć sprawę, opowiem wam, co robię, żebyście wiedzieli, dokąd zmierzam. Chcę się dowiedzieć, czy podczas pracy nad silnikiem głównym mamy do czynienia z takim samym brakiem wymiany informacji między personelem technicznym a kierownictwem jak w przypadku rakietowych silników pomocniczych.
-      Nie sądzę - odpowiedział Lovingood. - Prawdę mówiąc, chociaż teraz należę do kierownictwa, z wykształcenia jestem inżynierem.
-      Więc dobrze - powiedziałem. - Macie panowie tutaj po kartce papieru. Proszę, napiszcie na niej odpowiedź na następujące pytanie: jakie według was jest prawdopodobieństwo, że misja promu zakończy się przed czasem z powodu awarii silnika głównego?
Napisali odpowiedzi i podali mi kartki. Na jednej z nich przeczytałem: „99,44% czystości" (sparafrazowany slogan mydła Ivory), co znaczy około 1 na 200. Drugi napisał coś bardzo technicznego, z mnóstwem statystycznych kwantyfikatorów, dokładnie wszystko definiując, tak że musiałem sobie wszystko przetłumaczyć - razem wziąwszy, wyszło też mniej więcej 1 na 200. Trzeci napisał po prostu „1 na 300".
Kartka papieru Lovingooda stwierdzała jednak:
„Nie mogę podać wartości liczbowej. Stopień niezawodności ocenia się w oparciu o poniższe:
•      poprzednie doświadczenia
•      kontrola jakości w procesie produkcji
•      ocena techniczna".
-      A więc tak - powiedziałem. - Mam cztery odpowiedzi, w tym jedna wykrętna. - Zwróciłem się do Lovingooda: - Uważam, że wymiguje się pan od odpowiedzi.
-      Nie sądzę.
-      Nie powiedział mi pan, jaki jest, według pana, stopień niezawodności; powiedział mi pan tylko, w jaki sposób pan go określa. A ja chcę się dowiedzieć: ile wyniósłby po określeniu?
-      100 procent - powiedział.
Inżynierom opadają szczęki, mnie też, spoglądam na niego, wszyscy tak samo:
-      Hm, hm, minus epsilon!
Pytam więc:
-      Dobrze, w porządku. Teraz jedynym problemem jest ustalenie: ILE WYNOSI EPSILON?
-      10-5.
Czyli wielkość podana nam wcześniej przez Ulliana: 1 na 100 000.
Pokazałem Lovingoodowi pozostałe odpowiedzi i powiedziałem:
-      Pewnie zainteresuje pana fakt, że tu właśnie zarysowuje się różnica między kierownictwem a personelem technicznym - wasze oceny prawdopodobieństwa awarii różnią się jakieś 300 razy.
Odparł, że chętnie przyśle mi dokument, który zawiera wyliczenia oceny, żebym mógł się z nim zapoznać .
-      Dziękuję bardzo - odpowiedziałem. - A teraz wracajmy do silnika.
Kontynuowaliśmy i, tak jak się spodziewałem, pod koniec wszystko poszło szybciej. Musiałem wiedzieć, jak działa silnik - znać dokładny kształt łopatek turbiny, wiedzieć, jak się obracają, i tak dalej - żebym mógł zrozumieć jego problemy.
Po lunchu inżynierowie opowiedzieli mi o wszystkich kłopotach, jakie sprawiał im silnik: pękające łopatki w pompie tlenu, pękające łopatki w pompie wodoru, pęcherze i pęknięcia obudowy itd. Po każdym lądowaniu promu szukali tych rzeczy peryskopami i innymi specjalnymi przyrządami.
Istniała na przykład kwestia zwana „zawirowaniem podsynchronicznym". Polegało to na tym, że przy wysokich prędkościach obrotowych wał wyginał się w nieco paraboliczny kształt.
Zużycie łożysk było tak wielkie, a dochodziły do tego jeszcze potworny hałas i wibracje, że sytuacja wydawała się beznadziejna. Ale znaleźli na to sposób. Razem wziąwszy, mieli około tuzina bardzo poważnych problemów, z czego połowę udało im się rozwiązać.
Większość samolotów projektuje się „z dołu do góry", to znaczy z wykorzystaniem części, które wcześniej zostały gruntownie przetestowane. Tymczasem prom zaprojektowano „od góry do dołu", żeby zaoszczędzić na czasie. Lecz gdy tylko pojawił się jakiś problem, rozwiązanie go wymagało wielu zmian konstrukcyjnych.
Lovingood rzadko zabierał teraz głos, lecz różni inżynierowie i technicy, w zależności od rodzaju problemu, opowiadali mi o wszystkim, czego mógłbym się dowiedzieć, idąc do inżynierów z firmy Thiokol. Zacząłem żywić dla nich wiele szacunku. Byli bardzo bezpośredni i wszystko szło znakomicie. Przerobiliśmy całą książkę. Udało się. Wtedy zapytałem:
-      A co powiecie o drganiach wysokiej częstotliwości, które pojawiają się w jednych silnikach, a w innych nie?
Wśród zebranych następuje chwilowe poruszenie i pojawia się mały stosik papierów. Wszystko pięknie razem zebrane, świetnie pasuje do reszty moich materiałów. Wszystko o drganiach o częstotliwości 4000 Hz!
Może jestem trochę tępy, ale starałem się, jak mogłem, żeby nikogo o nic nie oskarżać. Pozwoliłem, żeby mi pokazali to, co chcą, i zachowywałem się tak, jakbym ich nie przejrzał na wylot. Nie jestem jednym z tych detektywów, których można zobaczyć w telewizji, co to skaczą na równe nogi i oskarżają nieuczciwe organizacje o zatajanie informacji. Lecz byłem w pełni świadom tego, że nie powiedzieli mi o problemie, zanim sam o niego nie zapytałem. Zwykle odgrywałem rolę człowieka naiwnego, którym przeważnie zresztą byłem.
W każdym razie techników jakby coś dźgnęło. Podekscytowani dosłownie na wyścigi zaczęli mi opisywać problem. Jestem pewien, że byli zachwyceni, bo fachowcy uwielbiają omawiać problemy fachowe z innymi fachowcami, których spostrzeżenia czy propozycje mogą okazać się przydatne. A poza tym naprawdę chcieli temu zaradzić.
Przez cały czas używali bardzo skomplikowanego terminu: „zawirowania oscylacyjne ple- ple wywoływane ciśnieniem", czy coś w tym rodzaju.
-      Aha, chodzi wam o gwizd!
-      Tak - przyznali. - Zjawisko wykazuje charakterystyczne cechy gwizdu.
Uważali, że gwizd może pochodzić z miejsca, w którym gaz z dużą prędkością pędzi przez rurę rozdzielającą się na trzy mniejsze - w miejscu, gdzie znajdują się dwie przegrody. Powiedzieli mi też, jak daleko zaszli w rozwiązywaniu tego problemu.
Gdy wyszedłem ze spotkania, miałem nieodparte wrażenie, że odkryłem taką samą grę jak w przypadku uszczelnień: kierownictwo zaniża kryteria bezpieczeństwa i przechodzi do porządku dziennego nad usterkami, których nie przewiduje projekt danego urządzenia, a z dołu inżynierowie krzyczą: „RATUNKU!" i „ALARM"!
Następnego wieczora w drodze powrotnej jadłem obiad w samolocie. Kiedy posmarowałem bułkę, wziąłem do ręki cienki kartonik, na którym podawali masło, i zgiąłem go w kształcie litery „U", tak że miałem przed sobą dwie krawędzie. Podniosłem go do góry i zacząłem dmuchać. Chwilę później udało mi się sprawić, że zaczął gwizdać.
W Kalifornii zdobyłem trochę więcej informacji na temat silnika promu i prawdopodobieństwa jego awarii. Potem pojechałem do Rocketdyne, żeby porozmawiać z inżynierami i technikami, którzy budowali te silniki. Widziałem się też z konsultantami. Jeden z nich, Covert, był w komisji. Kolejnym konsultantem był pewien profesor z Caltech, bardzo życzliwy, który chętnie podzielił się ze mną tym, co wiedział na temat problemów z silnikiem; podał mi też własną ocenę prawdopodobieństwa awarii.
W JPL spotkałem faceta, który właśnie napisał raport dla NASA na temat metod wykorzystywanych przez FAA i wojsko do homologacji turbin gazowych i silników rakietowych. Spędziliśmy cały dzień, debatując w kółko nad określaniem prawdopodobieństwa awarii maszyn. Nauczyłem się wielu nowych nazw, jak na przykład „Weibull", szczególny rozkład matematyczny, który na wykresie przybiera pewien określony kształt. Powiedział mi, że na początku przepisy w zakresie bezpieczeństwa dla promu były takie same jak przepisy FAA, lecz NASA zmodyfikowała je, gdy pojawiły się problemy.
Okazało się przy tym, że silniki zaprojektowało Centrum Kosmiczne Marshalla w Huntsville, Rocketdyne je produkuje, Lockheed pisze instrukcje obsługi, a NASA montuje je w Centrum Kennedy'ego! Niewykluczone, że to genialny system organizacji, lecz jeżeli o mnie chodzi, uważam to za kompletny bałagan. Wszystko mi się poplątało i nie wiedziałem już, czy mówię do faceta z Marshalla, z Rocketdyne'a, z Lockheeda, czy z Kennedy'ego! Pogubiłem się w samym środku tego zamieszania. Prawdę mówiąc, przez cały ten czas - w marcu i kwietniu - tak często kursowałem między Kalifornią, Alabamą, Houston, Florydą i Waszyngtonem, że często nie wiedziałem, gdzie jestem ani jaki jest dzień tygodnia.
Po całym tym samodzielnie przeprowadzonym śledztwie postanowiłem napisać dla pozostałych członków komisji maleńki raport o silnikach. Ale kiedy zajrzałem do notatek na temat planów badań, zauważyłem pewną nieścisłość: mówiono o „silniku nr 12" i o tym, jak długo „silnik" latał. Ale żaden z nich nigdy nie był zawsze taki sam, bo przez cały czas go naprawiano. Po każdym locie technicy sprawdzali silnik i patrzyli, ile jest pękniętych łopatek na wirniku, ile pęknięć obudowy i tak dalej. Potem naprawiali „silnik" - montując nową obudowę, nowy wirnik lub nowe łożyska - innymi słowy, wymieniali sporo części. Czytałem więc, że dany silnik miał wirnik nr 2009, który pracował przez 27 minut w locie takim a takim, i obudowę nr 4091, która odbyła 53 minuty lotów takich a takich. Wszystko było więc pomieszane.
Gdy ukończyłem raport, chciałem go sprawdzić. Więc za następnej bytności w Centrum Kosmicznym Marshalla powiedziałem, że chcę porozmawiać z inżynierami o kilku sprawach technicznych tylko po to, żeby sprawdzić szczegóły - nie potrzeba mi nikogo z kierownictwa.
Gdy właśnie miałem wyjść, jeden z nich powiedział:
-      Pamięta pan to pytanie, które zadał nam pan ostatnim razem - to z kartkami papieru? Uważaliśmy, że było podchwytliwe. To nie fair.
-      Zgadzam się z tym w zupełności. Miało być podchwytliwe. Wiedziałem, co się stanie.
-      Wobec tego chciałbym zmienić odpowiedź. Chcę powiedzieć, że nie potrafię tego skwantyfikować. (Ten facet dał mi wtedy najbardziej szczegółową odpowiedź).
-      W porządku - powiedziałem. - Ale zgadza się pan, że prawdopodobieństwo awarii wynosi 1 do 100 000?
-      No nie, nie zgadzam się. Po prostu nie chcę odpowiadać.
Nagle jeden z pozostałych mówi:
-      Powiedziałem wtedy, że szansa awarii jest jak 1 do 300, i dalej to podtrzymuję, ale nie chciałbym panu mówić, w jaki sposób do tego doszedłem.
-      W porządku - zakończyłem. - Nie musi pan.

Zapalny załącznik

Przez cały czas miałem nadzieję, że nadejdzie taki dzień, kiedy komisja zbierze się znów w pełnym składzie, żebyśmy mogli porozmawiać sobie o tym, czegośmy się dowiedzieli. Aby pomóc zorganizować taką dyskusję, postanowiłem przez cały czas pisać krótkie raporty: i tak opisałem swą pracę z ekipą do usuwania lodu (analiza zdjęć i błędne odczyty temperatury), rozmowy z Lamberthem i z robotnikami montującymi rakiety, napisałem nawet na temat kawałka papieru, na którym było napisane „w porządku, puszczamy". Wszystkie te raporciki posyłałem Alowi Keelowi, zarządzającemu projektem, licząc, że przekaże je pozostałym członkom komisji.
Co do tej konkretnej przygody zaś - badania braku kontaktu między kierownictwem a inżynierami, którzy pracują nad silnikami - też ją opisałem, na małym domowym PC IBM-a. Byłem trochę zmęczony, więc nie kontrolowałem się tak, jak chciałem - nie napisałem go z taką samą starannością jak pozostałe raporty. Lecz skoro mieli go dostać tylko członkowie komisji, nic w nim nie zmieniałem przed wysłaniem doktorowi Keelowi. Po prostu dołączyłem notkę, która mówiła: „Uważam, że pozostali członkowie komisji będą tym zainteresowani, ale może pan postąpić według własnego uznania: pod koniec jest trochę mocny". Podziękował mi i powiedział, że przesłał wszystkim mój raport.
Potem pojechałem do Centrum Kosmicznego Johnsona w Houston, żeby się przyjrzeć awionice. Była tam już grupa Sally Ride, która badała sprawy bezpieczeństwa z punktu widzenia astronautów. Sally przedstawiła mnie programistom, którzy pokazali mi sprzęt do szkolenia astronautów.
To naprawdę wspaniałe. Ludzie ci ćwiczą na rozmaitych symulatorach o różnym stopniu komplikacji. Jeden z nich wygląda zupełnie tak jak prawdziwy prom: wchodzi się na górę, do środka, a w oknach komputery pokazują obrazy. Gdy pilot porusza sterami, widoki w oknach zmieniają się. Ten konkretny symulator ma podwójną rolę: uczy astronautów i testuje komputery. Z tyłu kabiny dla załogi znajdowały się wiązki kabli, które szły przez cały przedział ładunkowy jeszcze dalej do tyłu, gdzie specjalne przyrządy imitowały sygnały z silników: ciśnienie, natężenie przepływu paliwa itd. (Kable były na wierzchu, bo technicy sprawdzali, czy nie ma „przesłuchów" - interferencji między sygnałami idącymi w jedną i w drugą stronę).
Sam prom jest obsługiwany w zasadzie wyłącznie przez komputer. Od momentu odpalenia nikt w środku nic nie robi z powodu straszliwego przyspieszenia. Po osiągnięciu pewnej wysokości komputery na chwilę zmniejszają siłę ciągu, a gdy powietrze wystarczająco się rozrzedzi, znów ją zwiększają. Jakąś minutę później odpadają oba silniki pomocnicze, a w kilka minut potem główny zbiornik paliwa. Każdą z tych operacji zawiadują komputery. Prom osiąga zadaną orbitę automatycznie - astronauci po prostu siedzą sobie w fotelach.
Pamięć komputerów promu nie może pomieścić wszystkich programów na cały lot. Po wejściu na orbitę astronauci wyciągają parę kaset i ładują program kolejnej fazy lotu - jest ich razem aż sześć. Pod koniec misji ładują program schodzenia do lądowania.
Na pokładzie promu są cztery komputery, które równolegle wykonują te same programy. Zazwyczaj wszystkie zgodnie wykonują zadane instrukcje. Jeżeli jeden z nich odstaje od reszty, lot można kontynuować. Gdy dane zgadzają się tylko w dwóch, misja musi zostać przerwana, a prom natychmiast sprowadzony na ziemię.
Żeby bardziej podwyższyć poziom bezpieczeństwa, jest jeszcze piąty komputer - umieszczony jest z dala od pozostałych czterech i jego przewody biegną innymi drogami - ma on tylko program wejścia na orbitę i lądowania. (Oba ledwo mu się mieszczą w pamięci). Jeżeli coś przydarzyłoby się pozostałym komputerom, piąty może sprowadzić prom z powrotem na ziemię. Do tej pory nie trzeba było z niego korzystać.
Najbardziej dramatycznym etapem misji jest lądowanie. Gdy załoga wie już, gdzie ma wylądować, naciska jeden z trzech przycisków z napisami Edwards, White Sands i Kennedy, które mówią komputerowi, gdzie wyląduje prom. Potem parę małych rakiet trochę wyhamowuje prom, który pod właściwym kątem wchodzi w atmosferę. To jest właśnie najbardziej niebezpieczny moment, w czasie którego rozgrzewają się wszystkie płytki poszycia kadłuba.
W tej fazie lotu załoga nie widzi nic. Warunki zmieniają się tak szybko, że zejście musi się odbywać automatycznie. Na wysokości około 10 500 m prom wyhamowuje do prędkości niższej od prędkości dźwięku i gdyby było trzeba, można przejść na sterowanie ręczne. Lecz na wysokości 1300 m dzieje się coś, czego nie wykonuje komputer: pilot naciska przycisk wysuwający podwozie.
Bardzo mnie to zdziwiło - drobiazg, który ma związek z psychologią pilotów: w oczach ludzi uchodzą za bohaterów, wszystkim wydaje się, że sami sterują promem, tymczasem prawda jest taka, że nie mają nic do roboty, dopóki nie przyjdzie pora na naciśnięcie guzika do wysuwania podwozia. Nie mogą znieść myśli, że tak naprawdę nie mają nic do roboty.
Wydało mi się, że byłoby bezpieczniej, gdyby komputer sam wysuwał podwozie, na wypadek, gdyby astronauci z jakiegoś powodu byli nieprzytomni. Programiści przyznali mi rację i dodali, że wysunięcie podwozia w niewłaściwym momencie jest bardzo niebezpieczne. Powiedzieli mi też, że naziemna kontrola lotu może wysłać sygnał sterujący wysunięciem podwozia, lecz moje następne zastrzeżenie dało im trochę do myślenia: co się dzieje, gdy pilot jest na wpół przytomny i wydaje mu się, że powinien opuścić podwozie w danym momencie, a na ziemi wiedzą, że pora jeszcze nie nadeszła? Lepiej by było, gdyby wszystkim sterował komputer.
Kiedyś piloci sterowali też hamulcami, lecz bywało to przyczyną wielu kłopotów: gdy na początku hamowało się zbyt mocno, pod koniec pasa nie było już klocków hamulcowych, a przecież prom nadal się poruszał! Z początku astronauci sprzeciwiali się zmianie, lecz teraz są zachwyceni, bo automatyczne hamulce bardzo dobrze działają.
Chociaż w Centrum Johnsona pisze się wiele dobrych programów, komputery promu są tak przestarzałe, że już się ich nie produkuje. Mają pamięci starego typu, zrobione z małych rdzeni ferrytowych, przez które przechodzą przewody.
Tymczasem opracowaliśmy znacznie lepszy sprzęt komputerowy: współczesne kości pamięci są znacznie, znacznie mniejsze i mają o wiele większe możliwości, są też o wiele bardziej niezawodne. Mają na przykład wewnętrzne kody, które automatycznie korygują działanie pamięci. Dla dzisiejszych komputerów można by zaprojektować osobne moduły programowe, żeby zmiana rodzaju ładunku nie wymagała za każdym razem tak wielu modyfikacji w programie sterującym.
Jednak ze względu na wielkie środki zainwestowane w symulatory lotu i inny osprzęt rozpoczęcie wszystkiego od nowa i zastąpienie milionów linijek kodu, które już zostały napisane, byłoby niesłychanie kosztowne.
Dowiedziałem się, w jaki sposób programiści przygotowują oprogramowanie awioniki dla promu. Jedna grupa pisze poszczególne części programu, które potem druga grupa programistów składa razem i testuje. Gdy obie grupy uznają, że wszystkie ukryte wady zostały usunięte, przeprowadza się symulację całego lotu, podczas której sprawdza się wszystkie systemy promu. Wtedy przyjmuje się zasadę, że symulacja nie jest tylko ćwiczeniem na sucho w celu sprawdzenia, czy oprogramowanie działa bez zarzutu, lecz p r a w d z i w y m l o t e m - jeżeli coś zawiedzie w tej chwili, sprawa jest bardzo poważna, jak gdyby na pokładzie znajdowali się żywi ludzie i mieli kłopoty. W grę wchodzi reputacja programistów.
Od samego początku, w ciągu wielu lat pracy, zdarzyło im się tylko sześć awarii na poziomie symulacji lotu i żadnej podczas prawdziwej misji. Razem wziąwszy, wyglądało na to, że ludzie od komputerów wiedzą, co robią: rozumieli, że sprawy komputerowe mają zasadnicze znaczenie dla promu, stanowią jednak zarazem potencjalne niebezpieczeństwo, dlatego bardzo uważali. Pisali programy obsługujące bardzo skomplikowaną maszynę w środowisku, .w którym warunki drastycznie się zmieniają - programy, które mierzą te zmiany, elastycznie na nie reagują i zapewniają wysoki stopień bezpieczeństwa i precyzji. Powiedziałbym, że w pewnym sensie ludzie ci należeli kiedyś do ścisłej czołówki w dziedzinie wysokiej klasy automatyki sterującej lub interaktywnych systemów komputerowych, lecz z powodu przestarzałego osprzętu komputerowego nie jest to już dzisiaj prawdą.
Nie badałem awioniki tak szczegółowo jak silników, więc mogli mi wepchnąć trochę kitu, ale nie sądzę. Programiści i kierownictwo znakomicie się ze sobą porozumiewali i wszyscy uważali, by nie zmieniać kryteriów bezpieczeństwa.
Powiedziałem programistom, że moim zdaniem ich system i postawa są godne naśladowania. Wtedy jeden z nich wymamrotał coś o urzędnikach wyżej postawionych w hierarchii NASA, którzy zamierzają wprowadzić cięcia w wydatkach na testy, żeby zaoszczędzić pieniędzy:
- Mówią, że zawsze wypadają pomyślnie, więc po co ich aż tyle?
Przed opuszczeniem Houston kontynuowałem swe potajemne śledztwo w sprawie plotki, jakoby Biały Dom wywierał nacisk na NASA, żeby prom wystartował konkretnego dnia. Houston jest centrum łączności programu, więc poszedłem do ludzi z telemetrii i zapytałem ich o działanie systemu połączeń. Przerobiłem po kolei to samo, co na Florydzie - i byli dla mnie tak samo mili, lecz tym razem dowiedziałem się, że gdyby mieli zrealizować połączenie promu z Kongresem, Białym Domem lub innym miejscem, musieliby wiedzieć o tym trzy minuty wcześniej - nie trzy miesiące ani trzy dni, ani nawet trzy godziny - tylko trzy minuty. Dlatego mogą to zrobić, kiedykolwiek zechcą, i niczego nie trzeba zapisywać z wyprzedzeniem. Trafiłem więc w ślepy zaułek.
Kiedyś rozmawiałem z reporterem „New York Timesa" na temat tej pogłoski. Zapytałem
go:
-      Jak można to sprawdzić?
-      Przyszło mi do głowy, żeby pójść do ludzi bezpośrednio obsługujących łącza - odpowiedział. - Spróbowałem, ale wróciłem z niczym.
W pierwszej połowie kwietnia grupa generała Kutyny odbierała końcowe wyniki testów przeprowadzanych przez NASA w Centrum Marshalla. Do wyników dołączone były interpretacje własne agencji, lecz nam wydawało się, że powinniśmy wszystko opisać na swój sposób. (Z wyjątkiem przypadków, gdy testy nie wykazały niczego).
Generał Kutyna stworzył nawet w Centrum Marshalla całą procedurę pisania raportu dla naszej grupy. Całość trwała mniej więcej dwa dni. Zanim do czegokolwiek doszliśmy, otrzymaliśmy wiadomość od Rogersa: „Wracajcie do Waszyngtonu. Nie powinniście tam pisać raportu".
Więc wróciliśmy, a generał Kutyna dał mi do dyspozycji biuro w Pentagonie. Było w porządku, ale nie miałem sekretarki, więc nie mogłem pracować zbyt szybko.
Bill Graham zawsze mi pomagał, więc zatelefonowałem do niego. Załatwił mi możliwość korzystania z biura faceta, który wyjechał z miasta - dostałem je razem z jego sekretarką. Bardzo, bardzo mi pomogła: potrafiła zapisać coś w takim tempie, w jakim dyktowałem, a potem to przerabiała, poprawiając moje błędy. Pracowaliśmy bardzo ciężko przez dwa czy trzy dni i w ten sposób udało nam się napisać spore fragmenty raportu. Szło nam bardzo dobrze.
Neil Armstrong, który należał do naszej grupy, jest bardzo dobry w pisaniu. Wystarczyło, że rzucił okiem na moje dzieło, i od razu znajdował wszystkie słabe punkty, ot, tak sobie - i za każdym razem miał rację, co szalenie mi zaimponowało.
Każda grupa miała napisać jeden lub dwa rozdziały do raportu głównego. My napisaliśmy fragment rozdziału 3: „Wypadek", lecz naszym głównym dziełem jest rozdział 4: „Przyczyny wypadku". Jedną z konsekwencji tego systemu był jednak fakt, że nigdy nie odbyliśmy spotkania, na którym można by przedyskutować wyniki badań pozostałych grup - choćby po to, żeby omówić nasze informacje z odmiennych perspektyw. Zamiast tego zajmowaliśmy się tym, co nazywają „formowaniem zdań" - i co Hotz później nazwał „ryciem napisów nagrobnych" - sprawdzaniem interpunkcji, poprawianiem zwrotów itd. Nigdy nie przeprowadziliśmy prawdziwej dyskusji na temat idei, nie licząc przypadkowych uwag w czasie „formowania". Pojawiało się na przykład pytanie: „Czy to zdanie o silnikach powinno brzmieć tak czy tak?"
Próbowałem wtedy zagaić małą dyskusję.
-      Z doświadczenia wiem, że silniki nie są tak dobre, jak tu piszecie...
A oni na to, że zmienią słowa na ostrożniejsze, i dalej, do kolejnego zdania. Może i jest to skuteczny sposób na szybkie sporządzenie raportu, lecz takie „formowanie" ciągnęło się przez całe posiedzenia.
Co jakiś czas przerywaliśmy pracę, żeby omówić sprawy drukarskie i kolor okładki. Po każdej dyskusji mieliśmy głosować. Wydawało mi się, że najsensowniej będzie głosować na to, co ustaliliśmy na poprzednim posiedzeniu, lecz zawsze okazywało się, że jestem w mniejszości! Wreszcie zdecydowaliśmy się na kolor czerwony. (Raport wyszedł w niebieskiej okładce).
Kiedyś zagadnąłem Sally Ride o coś, co umieściłem w raporcie na temat silników, tymczasem ona najwyraźniej nie bardzo wiedziała, o co chodzi. Zapytałem ją, czy dostała mój raport.
-      Nie, nic takiego nie dostałam - odparła.
Idę więc do biura Keela i mówię:
-      Sally powiedziała mi, że nie dostała kopii mojego raportu.
Wygląda na zaskoczonego i zwraca się do sekretarki:
-      Proszę zrobić kopię raportu doktora Feynmana dla doktor Ride.
Potem dowiaduję się, że Acheson też nie widział na oczy raportu.
-      Proszę zrobić kopię raportu i przekazać panu Achesonowi.
Wreszcie zorientowałem się, co jest grane, i powiedziałem:
-      Doktorze Keel, nie sądzę, żeby ktokolwiek z członków komisji dostał mój raport.
Ten mówi do sekretarki:
-      Proszę zrobić kopie raportu i dostarczyć je wszystkim członkom komisji.
-      Wiem, jak pan ma dużo pracy i że trudno o wszystkim pamiętać - kontynuuję. - Ale, o ile pamiętam, powiedział mi pan, że pokazał pan mój raport wszystkim.
-      Tak, właśnie, miałem na myśli cały personel agencji.
Później z rozmów z członkami personelu dowiedziałem się, że oni też go nie widzieli na
oczy.
Gdy pozostali członkowie komisji wreszcie dostali do ręki mój raport, większość z nich uznała, że jest bardzo dobry i że powinien zostać włączony do końcowego raportu komisji. Zachęcony takim obrotem sprawy nie przestawałem o nim przypominać.
-      Chciałbym, żebyśmy poświęcili jedno posiedzenie i zdecydowali, co z nim zrobić - powtarzałem.
-      W przyszłym tygodniu - brzmiała typowa odpowiedź. (Byliśmy zbyt zajęci „formowaniem" zdań lub głosowaniem nad kolorem okładki).
Stopniowo zaczynałem zdawać sobie sprawę, że ze względu na styl, w jakim napisałem raport, będzie on wymagał sporo „formowania" - a my mieliśmy coraz mniej czasu. Wtedy ktoś zaproponował, żeby poszedł jako załącznik. W ten sposób nie trzeba go będzie przerabiać, żeby pasował do reszty. Inni członkowie komisji uznali jednak, że powinien w jakiejś formie znaleźć się w głównej części raportu; mówili, że załączniki wyjdą dopiero za kilka miesięcy, więc nikt nie przeczyta mojego raportu, jeżeli zostanie tylko w takiej postaci. Tym razem pomyślałem sobie, że pójdę na kompromis i zgodzę się na załącznik.
Teraz jednak pojawił się nowy problem: raport napisałem na domowym edytorze tekstów, trzeba było go więc przeformatować z IBM na edytor profesjonalny, z którego korzystała komisja. Można to zrobić skanerem optycznym. Musiałem zadać sobie trochę trudu, żeby znaleźć właściwego człowieka do tej roboty. Nawet wtedy nie dało się tego zrobić od razu. Gdy zapytałem, dlaczego sprawa tak się odwleka, facet odpowiedział, że nie może znaleźć mojego tekstu. Musiałem dać mu kopię.
Kilka dni później skończyłem pisać raport o awionice i chciałem go dołączyć do raportu o silnikach. Wziąłem go więc do gościa i powiedziałem, czego mi trzeba. Potem, nie pamiętam dlaczego, potrzebowałem kopii nowego raportu, lecz facet dał mi starą, jeszcze bez awioniki.
-      Gdzie jest ten nowy, z awioniką? - zapytałem.
-      Gdzieś mi go wcięło.
I tak dalej. Nie pamiętam wszystkich szczegółów, ale mój raport zawsze gdzieś się gubił albo był niedogotowany. Jak na przypadkowe pomyłki, było ich za wiele. Przepychanie go naprzód wymagało dość sporo zachodu.
Aż tu nagle, pod sam koniec, kiedy główny raport jest już gotów do wysłania do drukarni, doktor Keel chce też „przeformułować" moją część, chociaż ma być tylko załącznikiem. Zaniosłem raport do etatowego redaktora, zdolnego faceta nazwiskiem Hansen, który go wygładził, nie zmieniając przy tym sensu całości. Potem znów wsadzili wszystko do maszyny, jako „wersję nr 23" - ciągle tylko te zmiany i zmiany.
(Przy okazji: całość miała 23 wersje. Ktoś już zauważył, że komputery, które mają zwiększać wydajność pracy, wcale nie przyspieszają tempa, w jakim piszemy raporty: kiedyś robiliśmy tylko trzy wersje - bo tak trudno było je przepisać na maszynie - a teraz mamy ich aż 23!)
Następnego dnia zauważyłem, że Keel ślęczy nad moim raportem: całe fragmenty brał w kółka, przekreślał je wielkimi X-ami, przez co wyrzucił całe mnóstwo myśli. Tłumaczył mi, że nie są potrzebne, bo powtarzają mniej więcej to, co napisaliśmy w raporcie głównym.
Starałem się go przekonać, że łatwiej zrozumieć logikę rozumowania, gdy wszystkie idee są razem, a nie rozsypane po kawałku.
- Przecież to tylko załącznik - broniłem się. - Nie ma znaczenia, że trochę się powtarza.
Dr Keel coś tu i ówdzie z powrotem pododawał, kiedy go o to poprosiłem, lecz z raportu wyciął tyle, że zupełnie nie przypominał wersji pierwotnej.
Dziesiąte zalecenie
Kiedyś w maju, na jednym z naszych ostatnich spotkań, zabraliśmy się do sporządzania listy możliwych zaleceń. Ktoś mówił: „A może powinniśmy przedyskutować powołanie komisji do spraw bezpieczeństwa?" - W porządku, zapisujemy. Myślę sobie: „Nareszcie! Będzie dyskusja!" A tu okazuje się, że wstępna lista tematów zmienia się w zalecenia - żeby powołać komisję, zrobić to czy tamto.
Dyskusja dotyczyła tylko tego, które zapisać jako pierwsze, które jako drugie, i tak dalej.
A było przecież tyle spraw, które chciałem szerzej omówić. Na przykład, w związku z proponowanym powołaniem komisji do spraw bezpieczeństwa można postawić pytanie, czy nie będzie ona czasem tylko kolejnym pokładem i tak już przerośniętej biurokracji?
Takie komisje istniały już wcześniej. W 1967 roku, po wypadku Apolla, grupa dochodzeniowa powołała specjalną komisję do spraw bezpieczeństwa. Przez jakiś czas sprawdzała się, ale nie trwało to długo.
W ogóle nie zastanawialiśmy się, dlaczego wcześniejsze komisje nie spełniają swoich zadań; zamiast tego stworzyliśmy parę nowych. Nazwaliśmy je: „Niezależna komisja do spraw nadzorowania konstrukcji silnika pomocniczego", „Panel doradczy do spraw bezpieczeństwa systemu transportu promowego" i „Biuro bezpieczeństwa, niezawodności i kontroli jakości". Zdecydowaliśmy, kto będzie nadzorował każdą z nich, lecz nie poświęciliśmy ani chwili temu, czy zespoły przez nas stworzone mają większe szanse skutecznego działania, czy możemy coś poprawić w już istniejących komisjach, żeby z a c z ę ł y działać, ani czy w ogóle powinny istnieć.
Co do pewnych spraw, nie mam aż tak zdecydowanych przekonań jak wszyscy inni. Czasem trzeba się trochę zastanowić, a my jako grupa nie myśleliśmy wystarczająco często. Decyzje w ważnych sprawach podejmowane w pośpiechu nie wypadają najlepiej - a biorąc pod uwagę naszą szybkość działania, po prostu nie mogliśmy uniknąć paru nieżyciowych rozwiązań.
Skończyło się na tym, że zmieniliśmy kolejność zaleceń na liście, trochę je przeformułowaliśmy, a potem głosowaliśmy na tak lub na nie. Był to dość dziwny sposób postępowania, a ja nie byłem do tego przyzwyczajony. Prawdę mówiąc, miałem wrażenie, że się nas pogania: w pewnym sensie, o niektórych sprawach decydowano ponad nami.
Tak czy inaczej, na ostatnim spotkaniu zgodziliśmy się na dziewięć zaleceń. Wielu członków komisji wróciło potem do domów, lecz ja wybierałem się za parę dni do Nowego Jorku, więc zatrzymałem się w Waszyngtonie. Tak się złożyło, że następnego dnia byłem w biurze Rogersa z Neilem Armstrongiem i jeszcze jednym członkiem komisji, gdy Rogers oznajmił:
-      Pomyślałem, że powinniśmy wprowadzić dziesiąte zalecenie. Wszystko w naszym raporcie ma taki negatywny wydźwięk - uważam, że trzeba dodać coś pozytywnego na koniec, żeby to zrównoważyć.
Pokazuje mi kartkę papieru, na której jest napisane:
„Komisja z całym przekonaniem stwierdza, że NASA powinna nadal otrzymywać wsparcie ze strony rządu i narodu. Agencja stanowi część naszego majątku narodowego i odgrywa kluczową rolę w badaniu i zagospodarowywaniu przestrzeni kosmicznej. Jest także symbolem narodowej dumy i przodownictwa w dziedzinie technologii. Komisja wyraża uznanie dla spektakularnych osiągnięć agencji w przeszłości i spodziewa się imponujących dokonań w przyszłości. Intencją wniosków i zaleceń prezentowanych w niniejszym raporcie jest przyczynienie się do kolejnych sukcesów NASA, których naród oczekuje i potrzebuje w miarę zbliżania się XXI stulecia".
Przez cztery miesiące pracy nigdy nie omawialiśmy, jako komisja, politycznych kwestii tego rodzaju i wydawało mi się, iż nie ma powodu, żeby zalecenie o takiej treści dołączać do raportu. I chociaż nie twierdzę, że się z nim nie zgadzam, wcale nie było dla mnie oczywiste, że to prawda. Powiedziałem więc:
-      Uważam, że dziesiąte zalecenie jest nie na miejscu. Wydaje mi się, że usłyszałem, jak Armstrong mówi:
-      Cóż, jeżeli ktoś się z nim nie zgadza, nie dodawajmy go.
Ale Rogers nie przestawał mnie przekonywać. Trochę poodbijaliśmy piłeczkę, lecz musiałem zdążyć na lot do Nowego Jorku. Gdy byłem w samolocie, miałem więcej czasu, żeby zastanowić się nad dziesiątym zaleceniem. Chciałem starannie przedstawić swoje argumenty na papierze, więc gdy dotarłem do hotelu, napisałem do Rogersa list. Zakończyłem go słowami: „Zalecenie to przypomina mi przeglądy gotowości lotu: »Istnieją poważne zagrożenia, ale to nic - latajcie dalej!«„
Była sobota, a ja chciałem, żeby do poniedziałku Rogers przeczytał mój list. Zatelefonowałem więc do jego sekretarki - wszyscy pracowali po siedem dni w tygodniu, żeby na czas przygotować raport - i powiedziałem:
-      Chciałbym pani podyktować list. Czy nie ma pani nic przeciwko temu?
-      Skądże znowu! Zaraz do pana oddzwonię, żeby zaoszczędził pan trochę pieniędzy.
Oddzwania, ja dyktuję list, a ona wręcza go bezpośrednio Rogersowi.
Gdy wróciłem w poniedziałek, Rogers powiedział:
-      Doktorze Feynman, czytałem pański list i zgadzam się ze wszystkim, co pan pisze. Ale został pan przegłosowany.
-      Przegłosowany? Jak mogłem zostać przegłosowany, skoro nie było posiedzenia?
Keel, który też tam był, powiedział:
-      Telefonowaliśmy do wszystkich i wszyscy zgadzają się z zaleceniem. Wszyscy głosowali
za.
-      To nie fair! - zaprotestowałem. - Gdybym mógł zaprezentować swoje argumenty innym członkom komisji, nie sądzę, żebym został przegłosowany.
Nie wiedziałem, co zrobić, więc powiedziałem, że chcę sobie zrobić kopię listu.
Kiedy wróciłem, Keel mówi:
-      Właśnie przypomnieliśmy sobie, że nie rozmawialiśmy na ten temat z Hotzem, bo miał jakieś spotkanie. Zapomnieliśmy o jego głosie.
Nie miałem zielonego pojęcia, jak mam to rozumieć, ale później dowiedziałem się, że Hotz właśnie wtedy był w budynku, i to całkiem niedaleko kopiarki. Potem rozmawiałem o dziesiątym zaleceniu z Davidem Achesonem. Wyjaśnił mi, że tak naprawdę nic ono nie znaczy.
-      To tylko taka gadka na pokaz.
-      Skoro nic nie znaczy, to jest niepotrzebne - powiedziałem.
-      Gdyby to była komisja Państwowej Akademii Nauk , twoje obiekcje byłyby na miejscu. Ale nie zapominaj, że to komisja prezydencka. Powinniśmy coś napisać dla prezydenta.
-      Nie bardzo chwytam różnicę - zaprotestowałem. - Dlaczego mam postępować nieuważnie i nie naukowo , kiedy piszę raport dla
prezydenta?
Naiwność nie zawsze daje oczekiwany efekt: mój argument pozostał bez echa. Acheson powtarzał mi, że robię z igły widły, a ja mu na to, że ostatnie zalecenie osłabia wymowę naszego raportu i nie powinno zostać w nim uwzględnione. Więc tak się to miało skończyć: „Komisja z całym przekonaniem stwierdza, że NASA powinna nadal otrzymywać wsparcie ze strony rządu i narodu..." - cała ta „gadka na pokaz", żeby „wyważyć" raport.
Lecąc do domu, pomyślałem sobie: „Ciekawe, że jedyną naprawdę wyważoną częścią raportu jest właśnie moja: negatywnie opisałem silnik i pozytywnie awionikę. A jak musiałem z nimi walczyć, żeby ją przepchnąć - nawet jako cholerny załącznik!"
Potem zastanowiłem się nad dziesiątym zaleceniem. Wszystkie inne miały oparcie w zebranych przez nas danych, a to nie miało żadnych. Widziałem, jak kapie z niego wybielacz. Nie ma wątpliwości, to nieporozumienie! Przez to nasz raport będzie źle wyglądał. Byłem bardzo wzburzony.
W domu rozmawiałem z moją siostrą Joan. Opowiedziałem jej o dziesiątym zaleceniu i w jaki sposób zostałem „przegłosowany".
-      Czy telefonowałeś do innych członków komisji, żeby z nimi porozmawiać? - zapytała.
-      Rozmawiałem z Achesonem, ale on był za.
-      A z innymi?
-      No, z innymi nie.
Zadzwoniłem więc do trzech innych członków komisji - nazwę ich A, B i C. Dzwonię do A, który mówi: „Jakie dziesiąte zalecenie?" Dzwonię do B, który mówi: „Dziesiąte zalecenie? O czym pan mówi?" Dzwonię do C, który mówi: „Nie pamiętasz, ty stary sklerotyku? Byłem wtedy w biurze, kiedy Rogers nam o nim powiedział. Nie widzę w tym nic złego".
Wydawało się, że o dziesiątym zaleceniu wiedzieli tylko ludzie obecni w biurze Rogersa w chwili, gdy nam o tym wspominał. Nie zawracałem sobie głowy dalszymi telefonami. Przecież
wystarczy - wiem, że nie muszę otwierać wszystkich sejfów, żeby się przekonać, że kombinacjajest ta sama!"
Potem opowiedziałem Joan o swoim raporcie - jak go pocięli, mimo że miał być tylko załącznikiem. Joan na to:
-      Jeżeli zrobili z twoim raportem takie rzeczy, zastanów się, co osiągnąłeś, pracując w komisji? Jakie są efekty twoje go wysiłku?
-      Aha!
Wysłałem do Rogersa telegram:
PROSZĘ O USUNIĘCIE MOJEGO PODPISU Z RAPORTU, JEŚLI NIE ZOSTANĄ SPEŁNIONE DWA WARUNKI:
1. NIE BĘDZIE DZIESIĄTEGO ZALECENIA, ORAZ
2. MÓJ RAPORT ZOSTANIE OPUBLIKOWANY W WERSJI NR 23 BEZ MODYFIKACJI.
(Wtedy już wiedziałem, że wszystko muszę dokładnie definiować).
Aby dostać wersję, której potrzebowałem, zatelefonowałem do Hotza, odpowiedzialnego za system dokumentacji i publikowania raportu. Przysłał mi wersję 23, żebym miał coś konkretnego w ręku i mógł sam opublikować, gdyby doszło do najgorszego.
Wynikiem telegramu było to, że Rogers i Keel próbowali ze mną negocjować. Poprosili generała Kutynę, żeby pośredniczył, bo wiedzieli, że jest moim kolegą. Nie wiedzieli tylko, jak dobrym kolegą.
Kutyna mówi:
-      Halo, profesorze, chciałem ci tylko powiedzieć, że świetnie sobie radzisz. Ale dano mi zadanie wyperswadowania ci tego, więc zacytuję ci argumenty.
-      Bez obawy! - odparłem. - Nie zmienię zdania. Mów i nie bój się.
Pierwszy z nich brzmiał: jeżeli nie zgodzę się na dziesiąte zalecenie, nie przyjmą mojego raportu, nawet jako załącznika. Tym akurat nie przejmowałem się, bo zawsze mogłem go sam wydrukować.
Pozostałe argumenty były podobne: żaden z nich nie był zbyt dobry i żaden z nich do mnie nie przemawiał. Dokładnie przemyślałem sobie to, co robię, i nie ustępowałem.
Wtedy Kutyna zaproponował kompromis: byli gotowi przyjąć mój raport bez zmian, z wyjątkiem jednego zdania pod koniec. Przyjrzałem mu się i stwierdziłem, że już w poprzednim akapicie postawiłem sprawę wystarczająco jasno. Powtarzanie jej oznaczałoby polemikę, więc usunięcie zdania znacznie poprawiało końcowy efekt. Zgodziłem się. Potem z kolei ja zaproponowałem kompromis dotyczący dziesiątego zalecenia: „Jeżeli chcą dodać coś miłego o NASA, niech nie nazywają tego zaleceniem, żeby ludzie wiedzieli, że to nie jest tego samego kalibru, co pozostałe zalecenia: niech to będzie »końcowa myśl«, jak chcecie. I żeby uniknąć nieporozumień, nie piszcie »z całym przekonaniem stwierdza«. Po prostu powiedzcie »proponuje« - »Komisja proponuje, by NASA nadal otrzymywała wsparcie ze strony rządu i narodu«„. Cała reszta może zostać bez zmian.
Chwilę później dzwoni Keel:
-      Czy możemy napisać: „zaleca"?
-      Nie. Tylko „proponuje".
-      W porządku - powiedział.
I była to ostateczna decyzja.
Pod presją prasy
Podpisałem się pod głównym raportem, mój własny wszedł do niego w charakterze załącznika i wszystko było w porządku. Z początkiem czerwca wróciliśmy do Waszyngtonu i przekazaliśmy raport prezydentowi podczas ceremonii w Ogrodzie Różanym. Było to w czwartek. Raport miał zostać udostępniony prasie dopiero w najbliższy poniedziałek, żeby dać prezydentowi czas na zapoznanie się z nim.
Tymczasem dziennikarze pracowali jak szaleni: wiedzieli, że raport jest gotowy, i na wyścigi próbowali dowiedzieć się, co w nim jest. Wiedziałem, że będą do mnie dzwonić w dzień i w nocy, i bałem się, że powiem coś o jakimś szczególe technicznym, który naprowadzi ich na trop.
Dziennikarze to zmyślne i zawzięte bestie. Mówią na przykład: „Słyszeliśmy to i owo - czy to prawda?" I zaraz potem to, czego, jak sądzisz, wcale im nie powiedziałeś, ukazuje się w gazecie!
Przyrzekłem sobie, że nikomu nie powiem ani słowa przed podaniem raportu do wiadomości publicznej w poniedziałek. Jeden z moich przyjaciół przekonał mnie, żebym wziął udział w programie informacyjnym MacNeil/Lehrer Newshour, więc przystałem na jego poniedziałkowe wydanie. Kazałem też sekretarce zwołać konferencję prasową w Caltech.
-      Przekaż wszystkim reporterom, którzy chcą ze mną rozmawiać, że nie mam nic do powiedzenia: na wszystkie pytania odpowiem im we wtorek na konferencji prasowej.
W weekend, gdy byłem jeszcze w Waszyngtonie, gdzieś pojawił się przeciek, że zagroziłem wycofaniem podpisu z raportu. Zaczęło się od jakiejś gazety w Miami i niedługo wszyscy pisali o nieporozumieniach między mną i Rogersem. Gdy dziennikarze przyzwyczajeni do stylu pracy w Waszyngtonie usłyszeli: „Pan Feynman nie ma nic do powiedzenia, na wszystkie państwa pytania odpowie we wtorek na konferencji prasowej", zabrzmiało to podejrzanie - jakby spór trwał nadal, a moja wtorkowa konferencja prasowa miała wyjaśnić, dlaczego kazałem usunąć swój podpis z raportu.
Lecz ja nic o tym nie wiedziałem. Odizolowałem się od prasy do tego stopnia, że nawet nie czytałem gazet.
W niedzielę wieczorem komisja miała pożegnalną kolację, zamówioną przez Rogersa w jakimś klubie. Gdy skończyliśmy jeść, powiedziałem do generała Kutyny:
-      Nie mogę zostać. Muszę urwać się wcześniej.
-      A co masz takiego ważnego do roboty? - zapytał.
Nie chciałem mu mówić. Wyszedł więc ze mną, żeby zobaczyć, jak wygląda to „coś ważnego". Okazało się, że to czerwony sportowy samochód, w którym siedzą dwie piękne blondynki i tylko czekają, żeby mnie stamtąd zabrać.
Wsiadam do samochodu. Mamy właśnie dodać gazu i zostawić skrobiącego się po głowie generała, gdy jedna z blondynek mówi:
-      Ach! Generał Kutyna! Jestem taka-a-taka. Parę tygodni temu robiłam z panem wywiad przez telefon.
Wtedy zaskoczył, że to dziennikarki z MacNeil/Lehrer Newshour.
Były bardzo miłe. Plotkowaliśmy o tym i owym przed poniedziałkowym wydaniem programu. Gdzieś po drodze powiedziałem im, że we wtorek będę miał konferencję prasową i rozdam na niej swój raport - mimo że w trzy miesiące później ma ukazać się jako załącznik do głównego raportu. Powiedziały mi, że brzmi to interesująco i że chciałyby go zobaczyć. Byliśmy już wtedy na bardzo przyjaznej stopie, więc dałem im jeden egzemplarz.
Podrzuciły mnie pod dom kuzyna, u którego się zatrzymałem. Opowiedziałem Frances o programie i o tym, że dałem dziennikarkom kopię mojego raportu. Przerażona aż chwyciła się za głowę.
-      Głupio zrobiłem! - przyznałem. - Lepiej do nich za dzwonię i powiem, żeby nie robiły z niego użytku.
Ze sposobu, w jaki Frances pokręciła głową, wywnioskowałem, że nie będzie to wcale łatwe! Dzwonię więc do jednej z nich:
-      Przykro mi, ale zrobiłem błąd: nie powinienem był wam dawać raportu, więc wolałbym, żebyście go nie wykorzystały.
-      Doktorze Feynman, jesteśmy dziennikarzami z zawodu. Naszym zadaniem jest zdobywać wiadomości, a pana raport zasługuje na szczególną uwagę. Gdybyśmy go nie wykorzystały, sprzeciwiałoby się to naszemu instynktowi i dziennikarskiej praktyce.
-      Wiem, ale w tych sprawach jestem naiwny jak dziecko. Po prostu zrobiłem błąd. Byłoby to nie fair wobec innych reporterów, którzy we wtorek przyjdą na konferencję. Przecież wam też by się nie spodobało, gdybyście przyszły na konferencję prasową, a gość przez pomyłkę dał już raport komuś innemu. Myślę, że to zrozumiecie.
-      Porozmawiam z koleżanką i oddzwonię.
Dwie godziny później dzwonią - obie są na linii - i próbują mi wyjaśnić, dlaczego powinny go wykorzystać:
-      W dziennikarskim świecie panuje taki zwyczaj, że gdy ktoś da nam dokument, tak jak pan nam dał, znaczy to, że możemy go wykorzystać.
-      Rozumiem, że w dziennikarskim świecie istnieją pewne konwencje, ale ja nic o nich nie wiem, więc proszę o przysługę i niewykorzystywanie raportu.
I tak dalej, mniej więcej w tym samym stylu. Potem następne „oddzwonimy do pana" i znowu cisza. Długie chwile oczekiwania dały mi poznać, że mają z tym sporo kłopotu. Tymczasem, sam nie wiem dlaczego, byłem w doskonałej formie. Już przegrałem i wiedziałem, czego chcę, było mi więc łatwo się skoncentrować. Bez trudności przyszło mi przyznać się do kompletnego zidiocenia, które zwykle mi się zdarza, gdy staram się radzić sobie ze światem - poza tym uważałem, że nie istnieje żadne prawo przyrody, które kazałoby mi zrezygnować. Po prostu nie ustawałem w wysiłkach i nie wahałem się nawet przez chwilę.
Sprawa przeciąga się do późna w nocy: pierwsza, druga, dalej wałkujemy to samo.
-      Doktorze Feynman, to bardzo nieprofesjonalnie dawać komuś temat, a potem go wycofywać. W ten sposób nie zachowują się ludzie w Waszyngtonie.
-      Chyba widać, że nic nie wiem o waszyngtońskich zwyczajach. Ale tak właśnie się zachowuję - jak głupiec. Przykro mi, ale popełniłem błąd, więc proszę was o grzeczność: nie wykorzystujcie tego materiału.
Nagle, gdzieś po drodze, jedna z nich mówi:
-      Jeśli wykorzystamy pana raport, czy to znaczy, że nie wystąpi pan w programie?
-      To pani słowa, nie moje.
-      Jeszcze oddzwonimy.
Znowu czekanie. Chociaż, prawdę mówiąc, nie zdecydowałem, że odmówię udziału w programie, bo wydawało mi się, że w ten sposób mógłbym naprawić swój błąd. Gdy zastanowiłem się nad tym, wydało mi się, że mógłbym zagrać tą kartą. Lecz skoro jedna z nich popełniła błąd i poddała taką możliwość, odpowiedziałem: „To pani słowa, nie moje " - bardzo chłodnym tonem - jakby chcąc powiedzieć: „Nie straszę, ale resztę możesz sobie sama dopowiedzieć, kochanie! "
Wreszcie zadzwoniły i obiecały, że nie wykorzystają raportu.
Wystąpiłem w programie i ani przez chwilę nie miałem wrażenia, że pytania opierają się na raporcie. Gdy Lehrer zapytał mnie, czy między mną a Rogersem zaszły jakieś nieporozumienia, wykręciłem się: powiedziałem, że nie było żadnych.
Po programie obydwie dziennikarki powiedziały mi, że nawet bez wykorzystania raportu program wypadł świetnie. Rozstaliśmy się w przyjaźni.
Tego samego wieczora poleciałem do Kalifornii i we wtorek odbyłem swoją konferencję prasową w Caltech. Przyszło na nią wielu dziennikarzy. Kilku zapytało o mój raport, lecz większość interesowała plotka, że zagroziłem wycofaniem nazwiska z raportu komisji. Powtarzałem im bez przerwy, że między mną a Rogersem nie było żadnych nieporozumień.